Neues bei Renault und Nissan

RENAULT STELLT PROJEKT ZUR FIXKOSTEN – REDUZIERUNG UM MEHR ALS ZWEI MILLIARDEN EURO INNERHALB VON DREI JAHREN VOR

STÄRKUNG DER WETTBEWERBSFÄHIGKEIT

Die Groupe Renault will in den kommenden drei Jahren ihre Fixkosten um mehr als zwei Milliarden Euro reduzieren, dadurch ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen und die langfristige Entwicklung im Rahmen der Allianz Renault-Nissan-Mitsubishi stärken. Der Plan zielt auf höhere Effizienz der Aktivitäten. Dazu sollen Abläufe vereinfacht, die Komponentenvielfalt der Fahrzeuge reduziert und die industriellen Kapazitäten ange- passt werden. Die geplanten Maßnahmen werden in Abstimmung und im engen Dialog mit den Sozialpartnern und den lokalen Behörden umgesetzt.

Der Plan wird heute vorgestellt wie bereits im Rahmen der Präsentation der Jahresergebnisse angekün- digt. Mit dem Projekt will die Groupe Renault die Grundlagen für ihre langfristige Entwicklung legen. Dabei soll das Unternehmen in Frankreich rund um die strategischen Geschäftsfelder Elektrofahrzeuge, leichte Nutzfahrzeuge, Kreislaufwirtschaft und Innovationen mit hoher Wertschöpfung aufgestellt wer- den. Diese großen, regionalen Exzellenzzentren in Frankreich sollen das Herzstück der Wiedererstar- kung bilden. Im Werk Flins und im Technik- und Entwicklungszentrum in Guyancourt sollen die Aktivitä- ten neu organisiert werden.

Im Fall von notwendigen Personalanpassungen als Basis für die Rückkehr zu rentablem und nachhalti- gem Wachstum sollen diese im engen Dialog mit den Sozialpartnern und den jeweiligen lokalen Behör- den umgesetzt werden. Sie sollen mit Umschulungsmaßnahmen, interner Mobilität und freiwilligem Aus- scheiden aus dem Unternehmen erreicht werden. Die Restrukturierung würde sich über drei Jahre er- strecken und knapp 4.600 Stellen in Frankreich betreffen, dazu käme der Abbau von mehr als 10.000 weiteren Stellen im Rest der Welt.

„Ich habe Vertrauen in unsere Stärken, unsere Werte und in das Management des Unternehmens, um die geplante Transformation erfolgreich durchzuführen und das Unternehmen zu seinem vollen Wert zurückzuführen. Die geplanten Veränderungen sind entscheidend, um die Nachhaltigkeit des Unterneh- mens und seine Entwicklung langfristig zu sichern. Gemeinsam und mit der Unterstützung unserer Alli- anzpartner werden wir unsere Ziele erreichen und können die Groupe Renault in den kommenden Jah- ren als wichtigen Akteur in der Automobilindustrie etablieren. Wir sind uns unserer Verantwortung voll und ganz bewusst, und die geplante Umgestaltung kann nur mit Respekt gegenüber allen Stakeholdern unseres Konzerns und durch einen beispielhaften sozialen Dialog erreicht werden“, so der Renault Ver- waltungsratsvorsitzende Jean-Dominique Senard.

„In einem Kontext der Ungewissheit und Komplexität ist dieses Projekt notwendig, um eine solide und nachhaltige Performance zu erreichen. Dabei hat die Zufriedenheit unserer Kunden Priorität. Indem wir unsere zahlreichen Vorteile wie das Elektrofahrzeug, die Ressourcen und Technologien der Groupe Renault und der Allianz nutzen und die Komplexität der Entwicklung und Produktion unserer Fahrzeuge reduzieren, wollen wir Größenvorteile erzielen und damit unsere Profitabilität verbessern und unsere Entwicklung in Frankreich und international sichern. Mit diesem Plan können wir zuversichtlich nach vorne schauen“, so Clotilde Delbos, Interim-Vorstandsvorsitzende der Groupe Renault.

Das Projekt umfasst folgende Schwerpunkte:

SENKUNG DER ENGINEERING-KOSTEN UM ETWA 800 MILLIONEN EURO

  • Straffung der Fahrzeugkonstruktion und -entwicklung: Verringerung der Komponentenvielfalt, verstärkte Standardisierung, Leader-Follower-Prinzip der Allianz Renault-Nissan-Mitsubishi.
  • Ressourcen-Optimierung: Konzentration der Entwicklung strategischer Technologien mit ho- hem Mehrwert an den Ingenieurstandorten von Ile-de-France; verbesserte Nutzung von F&E- Zentren im Ausland; erhöhter Einsatz von digitalen Tools. REDUZIERUNG DER PRODUKTIONSKOSTEN UM 650 MILLIONEN EURO
    • Verstärkter Einsatz von Industrie 4.0 in den Werken
    • Prozessverbesserung bei neuen Engineering-Projekten: schnellere Digitalisierung und „Design to Process“
    • Anpassung der industriellen Kapazitäten:

o Reduzierung der weltweiten Produktionskapazität von vier Millionen Fahrzeugen im Jahr 2019 auf 3,3 Millionen bis 2024

o Anpassung der Mitarbeiterzahl in der Produktion

o Aussetzung geplanter Projekte zu neuen Produktionskapazitäten in Marokko und Ru- mänien, Untersuchung einer Anpassung der Produktionskapazitäten der Gruppe in Russland, Untersuchung von Möglichkeiten der Rationalisierung der Getriebefertigung.

o In Frankreich werden vier Arbeitshypothesen zur Produktionsanpassung Gegenstand eingehender Beratungen mit allen Beteiligten sein, insbesondere den Sozialpartnern und den lokalen Behörden:

  • ▪ RenaultstarteteinProjektzudenWerkenDouaiundMaubeuge,umdieSchaf- fung eines Kompetenzzentrums für Elektrofahrzeuge und leichte Nutzfahr- zeuge in Nordfrankreich zu untersuchen.
  • ▪  Offene Betrachtung eines Umbaus des Werks Dieppe am Ende der Produktion der Alpine A110.
  • ▪  Schaffung eines Kreislaufwirtschafts-Ökosystems am Standort Flins, ein- schließlich der Verlagerung der Aktivitäten von Choisy-le-Roi.
  • Strategische Untersuchung der Gießerei in der Bretagne ERHÖHTE EFFIZIENZ IN SUPPORT-FUNKTIONEN; ETWA 700 MILLIONEN EURO
  • • Optimierung der allgemeinen Kosten und der Marketingkosten: stärkere Digitalisierung, Ratio- nalisierung der Organisation und Kostensenkung im Zusammenhang mit Supportfunktionen

ANPASSUNG VON AKTIVITÄTEN FÜR DIE BESSERE VERTEILUNG VON RESSOURCEN UND FOKUSSIERUNG AUF DAS KERNGESCHÄFT

  • Teil des integrierten Vertriebsnetzes von RRG in Europa.
  • Die Übertragung des Anteils der Groupe Renault an der Dongfeng Renault Automotive Com- pany Ltd (DRAC) in China an die Dongfeng Motor Corporation und die Einstellung der Aktivitäten mit Verbrennungsmotoren der Marke Renault auf dem chinesischen Markt. Diese Pläne werden den Arbeitnehmervertretungen gemäß den geltenden Vorschriften vorgelegt. Die geschätzten Kosten für die Umsetzung dieses Plans liegen in der Größenordnung von 1,2 Milliarden Euro. Über die Renault Gruppe Die Renault Gruppe baut Autos seit 1898. Heute ist sie ein internationaler Konzern bestehend aus den Marken Renault, Dacia, Renault Samsung Motors, Alpine und Lada. Im Jahr 2019 konnten rund 3,8 Millionen Fahrzeuge über 12.700 Verkaufsstützpunkten in 134 Ländern verkauft werden. Aktuell beschäftigt Renault rund 180.000 Menschen und produziert in 36 Werken weltweit. Um auch weiterhin mit den technologischen Herausforderungen der Zukunft Schritt halten und die Strategie des rentablen Wachstums fortführen zu können, setzt Renault konsequent auf seine internationale Entwicklung, auf die Komplementarität seiner fünf Marken, auf Elektrofahrzeuge und auf die Allianz mit Nissan und Mitsubishi. Mit einem eigenen Formel 1 Team macht Renault den Motorsport zum Hebel für Innovationen und die Bekanntheit der Marke.

„LEADERFOLLOWER“-PRINZIP ALS ZENTRALES ELEMENT DER KOOPERATION

RENAULT-NISSAN-MITSUBISHI ETABLIEREN NEUES GESCHÄFTSMODELL DER ZUSAMMENARBEIT

Die Allianz Renault-Nissan-Mitsubishi etabliert ein neues Geschäftsmodell der Zusammenarbeit. Ziel ist die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität der drei Partnerunternehmen. Das haben die Unternehmen Groupe Renault, Nissan Motor Co., Ltd. und Mitsubishi Motors Corporation heute im Rahmen einer gemeinsamen Pressekonferenz angekündigt.

Leitlinie der Zusammenarbeit ist das sogenannte „Leader-Follower“-Prinzip für Fahrzeuge und Technologien, um mehr Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit dieser Bereiche zu erreichen. Zudem werden die Unternehmen die Referenz für die Region sein, in der die jeweiligen Schlüssel-Stärken des Referenzunternehmens liegen.

Die drei Unternehmen wollen auf den bestehenden Vorteilen der Allianz aufbauen wie beispielsweise gemeinsamer Einkauf, indem sie ihre jeweiligen Führungspositionen und geografischen Stärken zur Unterstützung ihrer Partner nutzen.

„Die Allianz ist eine einzigartige strategische und operative Partnerschaft in der Automobilwelt und verschafft uns einen starken Vorteil in der sich ständig verändernden globalen Automobillandschaft“, sagt Jean-Dominique Senard, Vorsitzender des Alliance Operating Board und Renault Präsident. „Das neue Geschäftsmodell wird es der Allianz ermöglichen, die Stärken und die Leistungsfähigkeit der einzelnen Unternehmen optimal zu nutzen und gleichzeitig auf ihren jeweiligen Kulturen und Traditionen aufzubauen. Die drei Unternehmen werden alle Fahrzeugsegmente und Technologien in allen Regionen abdecken und ihre jeweilige Wettbewerbsfähigkeit, nachhaltige Rentabilität und soziale und ökologische Verantwortung ausbauen.“

Als Basis für die Zusammenarbeit wurden folgende Grundsätze des „Leader-Follower“-Prinzips im Bereich Fahrzeuge verabschiedet:

– Stärkere Standardisierung – von Plattformen bis zu Karosserieteilen

– Pro Fahrzeugsegment sollen ein „Mutterfahrzeug“ (Leader-Car) und „Schwesterfahrzeuge“ von dem leitenden Unternehmen entwickelt werden.

– Die Leader-Cars und die ihnen folgenden Fahrzeuge sollen für alle Marken unter Verwendung der wettbewerbsfähigsten Konfiguration hergestellt werden, gegebenenfalls auch durch gemeinsame Produktion.

– Die Zusammenarbeit bei leichten Nutzfahrzeugen wird fortgeführt. Hier kommt das „Leader-Follower“- Modell bereits erfolgreich zum Einsatz.

Insgesamt erwarten die Allianzpartner eine Reduzierung der Modellinvestitionen um bis zu 40 Prozent für Modelle, die komplett auf Basis dieses Ansatzes entwickelt und gebaut werden. Diese Vorteile sollen zusätzlich zu den bereits heute realisierten Synergien umgesetzt werden.

Die Allianz verabschiedete zudem das Prinzip, verschiedene Regionen der Welt als Referenzregionen für die einzelnen Partner zu definieren. Dabei wird sich jedes Unternehmen auf seine Kernregionen konzentrieren mit dem Ziel, dort zu den wettbewerbsfähigsten zu gehören und die Wettbewerbsfähigkeit der Partner zu erhöhen.

In diesem Rahmen wird Renault die Referenz für Europa, Russland, Südamerika und Nordafrika, Nissan in China, Nordamerika und Japan sowie Mitsubishi Motors in den ASEAN-Staaten und Ozeanien.

Indem jedes Unternehmen in den jeweiligen Regionen zum Referenzunternehmen wird, können Fixkosten besser geteilt werden bei gleichzeitiger Nutzung der Stärken jedes einzelnen Partners.

Nach dem „Leader-Follower-Modell“ wird die künftige Aktualisierung der jeweiligen Fahrzeugpaletten erfolgen. Beispiele dafür sind:

– Die Erneuerung des C-SUV-Segments nach 2025 wird von Nissan verantwortet, während die künftige Erneuerung des B-SUV-Segments in Europa von Renault geleitet wird.

– In Lateinamerika werden die B-Segment-Plattformen standardisiert und von vier auf nur noch eine Plattform für Renault und Nissan umgestellt.

– In Südostasien und Japan werden die Allianzpartner weitere Möglichkeiten der Kooperation verfolgen, wie zum Beispiel die Zusammenarbeit im Bereich Kei Cars zwischen Nissan und Mitsubishi Motors.

Insgesamt sollen bis 2025 fast 50 Prozent der Modelle der Allianz Renault-Nissan-Mitsubishi auf Basis des „Leader-Follower“-Programms entwickelt und produziert werden.

Im Bereich der Technologien werden die Allianzpartner ihre Stärken nutzen, damit jedes Unternehmen von den Investitionen in Plattformen, Antriebstechnik und Technologien profitiert. Diese Teilung hat sich bei der Entwicklung von Antriebssträngen und Plattformen als effizient erwiesen und ermöglichte beispielsweise die erfolgreiche Einführung der CMF-B-Plattform für den Renault Clio und den Nissan Juke oder der Kei-Car-Plattform für den Nissan Dayz und den Mitsubishi eK. Die Plattformen CMF-C/D und CMF-EV werden bald folgen.

Das „Leader-Follower“-Modell wird von Plattformen und Antriebssträngen auf alle Schlüsseltechnologien ausgeweitet. Dabei übernimmt jeweils ein Unternehmen die Führungsrolle:

– Autonomes Fahren: Nissan
– Fahrzeug-Vernetzung: Renault für Android-basierte Plattformen, Nissan für die „China“ Plattform

– Fahrzeug-Elektronikarchitektur (e-Body): Renault
– Elektroantrieb (E-Powertrain): CMF-A/B-Segment ePowertrain: Renault; CMF-EV ePowertrain: Nissan – Plug-in-Hybrid C/D-Segment: Mitsubishi

Das neue Geschäftsmodell wird die Unternehmen der Allianz in die Lage versetzen, ihre Expertise und ihre Wettbewerbsfähigkeit bestmöglich zu nutzen, um das Bündnis als Ganzes in einem sich radikal verändernden globalen Automobilumfeld zu stärken.

Neuer Nissan Transformationsplan legt Fokus auf nachhaltiges Wachstum und Rentabilität

  • Vierjahresplan zielt auf Kostenrationalisierung und Geschäftsoptimierung
  • Strategie weg vom bisherigen Fokus einer übermäßigen Expansion
  • Ziel bis 2023: operative Gewinnmarge von 5% und 6% Weltmarktanteil 28. Mai 2020. Die Nissan Motor Co., Ltd. hat heute einen neuen Vierjahresplan vorgestellt, der das japanische Unternehmen bis zum Ende des Geschäftsjahres 2023 zu nachhaltigem Wachstum, finanzielle Stabilität und Rentabilität führen soll. Dieser skalierbarer Plan zielt auf Kostenrationalisierung und Geschäftsoptimierung ab und verlagert die Strategie des Unternehmens weg von seinem bisherigen Fokus auf übermäßige Expansion. Teil des neuen Nissan Vier-Jahres-Plans sind entschiedene Maßnahmen, das Geschäft durch die Rationalisierung unprofitabler Operationen und überzähliger Standorte sowie durch Strukturreformen umzugestalten. Das Unternehmen wird zudem Fixkosten senken, indem es seine Produktionskapazität, das globale Produktangebot und die Ausgaben strafft. Durch ein diszipliniertes Management wird Nissan Prioritäten setzen und in Geschäftsbereiche investieren, von denen eine solide Erholung und nachhaltiges Wachstum erwartet wird. Durch die Umsetzung des Plans will Nissan bis zum Ende des Geschäftsjahres 2023 eine Gewinnmarge von 5 Prozent und einen nachhaltigen globalen Marktanteil von 6 Prozent erreichen. Das schließt die anteiligen Beiträge seines 50-prozentigen Joint- Ventures in China mit ein. Nissan CEO Makoto Uchida sagt: „Unser Transformationsplan zielt auf ein stetiges Wachstum statt einer übermäßigen Umsatzausweitung ab. Wir werden uns auf unsere Kernkompetenzen und die Qualität unseres Geschäfts konzentrieren, dabei die finanzielle Disziplin beibehalten und uns auf den Nettoumsatz pro Einheit fokussieren, um Rentabilität zu erreichen. Dies fällt zusammen mit der Wiederherstellung einer durch „Nissan-ness“ definierten Kultur für eine neue Ära.“

Der Vierjahresplan fußt auf zwei strategischen Bereichen, die auf den Nissan Kernkompetenzen aufbauen: Innovation, meisterliches Handwerk, Kundenorientierung und Qualität sowie auf einen kontinuierlichen kulturellen Wandel:

  1. 1)  Rationalisierung: robuste Maßnahmen zur Restrukturierung, Kostensenkung und Effizienzsteigerung Übersicht der Schlüsselaktionen:
    • Abbau der Überkapazitäten von Nissan um 20 Prozent auf 5,4 Millionen Einheiten pro Jahr unter der Annahme eines Standardschichtbetriebs
    • Ziel einer Werksauslastung von mehr als 80 Prozent je Standort, zur Steigerung der Rentabilität
    • Straffung des globalen Produkt-Line-Ups um 20 Prozent (von 69 auf weniger als 55 Modelle)
    • Fixkosten-Senkung um etwa 300 Milliarden Yen (ca. 2,5 Mrd. Euro)
    • Absicht, das Werk Barcelona zu schließen
    • Konsolidierung der nordamerikanischen Produktion um Kernmodelle
    • Werksschließung in Indonesien und Konzentration der Aktivitäten im Werk Thailand als einzige Produktionsbasis in den ASEAN-Staaten
    • Ressourcen-Teilung zwischen den Allianz-Partnern, einschließlich Produktion, Modelle und Technologien
  2. 2)  Priorisierung von Kernmärkten und Kernprodukten Übersicht der Schlüsselaktionen:
    • Fokus der Nissan Kernaktivitäten auf die Märkte Japan, China und Nordamerika
    • Verbesserte Nutzung der Allianz-Assets, um die Nissan Operationen in Südamerika, den ASEAN-Staaten und in Europa auf angemessenem Niveau zu sichern

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  • Kompletter Rückzug aus Südkorea, Einstellung der Verkaufsaktivitäten der Marke Datsun in Russland und Straffung der Geschäfte in einigen ASEAN- Märkten
  • Fokus auf Kernsegmente weltweit, darunter Modelle im C- und D-Segment, Elektrofahrzeuge und Sportwagen
  • Einführung von 12 neuen Modellen in den nächsten 18 Monaten
  • Ausweitung der EV-Aktivitäten einschl. Fahrzeuge mit elektrifiziertem Antrieb (darunter e-POWER) mit einem erwarteten jährlichen Verkaufsvolumen von mehr als einer Million Einheiten bis Ende des Geschäftsjahres 2023
  • In Japan werden zwei weitere Elektrofahrzeuge und vier weitere e-POWER- Modelle auf den Markt gebracht, wodurch der Elektrifizierungsgrad auf 60 Prozent der Verkäufe steigt
  • Einführung des fortschrittlichen Fahrerassistenzsystems ProPILOT in mehr als 20 Modellen in 20 Märkten mit dem Ziel, bis Ende des Geschäftsjahres 2023 mehr als 1,5 Millionen Einheiten pro Jahr mit diesem System auszurüsten „Nissan muss den Kunden auf der ganzen Welt einen Mehrwert bieten“, so Uchida abschließend. „Das erreichen wir nur, wenn wir einen Durchbruch erzielen bei den Produkten, Technologien und in den Märkten, auf denen wir wettbewerbsfähig sind. Das ist die DNA von Nissan. In dieser Ära bleibt das Unternehmen weiterhin auf den Menschen ausgerichtet, um Technologie für alle zu ermöglichen und Herausforderungen weiterhin so anzugehen, wie es nur Nissan kann“. Einen Vorgeschmack auf das weltweite Nissan Produktportfolio der Zukunft liefert das folgende Video: https://www.youtube.com/watch?v=aiqOLRJi7nU&feature=youtu.be.

Rainer Hilbrand

About the author

Dr. Rainer Hilbrand
Medieninhaber u. Geschäftsführer

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